Läs senare

När du blir chef över dina kolleger

LärarlivEna dagen likvärdiga arbetskamrater, nästa dag chef och underställd. Tre personer berättar om när jobbrelationerna ställs på ända.

 

Illustration: Emma Hanquist

Förskolechefen Agnes: I lönesamtalen förtydligades våra roller.

Jag hade jobbat som utvecklingspedagog i sju år och haft visst extra pedagogiskt ansvar. När min företrädare gick i pension sa kollegerna att jag borde söka chefsjobbet. Det handlade om att bli chef över min egen och två andra förskolor. Jag tänkte att jag får ge det en chans. Om jag inte hade känt stödet från mina kolleger hade jag nog inte sökt.

När jag berättade att jag hade fått jobbet, det var på en fortbildningsdag, blev det faktiskt jubel. Men när jag hade passerat smekmånaden kom också baksidor. Jag fick ärva en trött organisation. Jag har jämfört den dåvarande verksamheten med när 5—6-åringar spelar fotboll: alla sprang efter bollen, alla skulle göra samma sak. Det var ingen skillnad på förskollärare och barnskötare. Mitt uppdrag blev att skapa tydliga mål och uppdrag åt alla. Där kom det fram många känslor. Det var inte tydliga läger, men en del ville att jag skulle skruva på verksamheten så att det blev mera fart och ordning, andra var bekväma med hur det var.

Det gick bra efter att jag hade haft en dialog med var och en. Jag tror det handlar om vilken personlighet man har. Jag brukar säga att man kan sitta på tre stolar: den privata, den personliga eller den professionella. Jag har alltid försökt sitta på den professionella och därför haft viss distans. Om man sitter på den privata eller personliga stolen kan det bli knepigare.

I en omorganisation jag genomfört blev det en del känslor kring att personal var tvungen att flytta på sig. Där var det en del som sökte sympati och undrade varför jag, som nyss varit deras kollega, måste göra så mycket förändringar på en gång. Men jag stod på mig. Jag har argumenterat och förklarat att vi gör det utifrån barnens bästa.

Jag kom också in i ett läge där jag snabbt var tvungen att ta lönesamtal. Det var framför allt de som var min farhåga. Jag hade kunnat komma undan genom att göra dem snabbt den första gången. Men för min egen och allas skull lade jag mycket tid på dem i stället. Jag pratade på husmöten om hur jag tänkte kring dem, jag gick igenom lönekriterier och hur jag såg på prestationer. Det blev som en ritual där våra roller tydliggjordes. Lönesamtalet med mina två närmaste tidigare kolleger kändes lite som ett rollspel.

Där blev jag chef och de mina medarbetare.

Min syn på organisationen har förändrats. När man jobbar inne i den tror man att man kan den utan och innan. Men när jag blev chef fick jag per automatik ett helikopter­perspektiv och en helhetssyn. Jag har alltid varit och är väldigt inriktad på pedagogiken, men nu har jag också fått arbetsmiljön, personalansvaret och ekonomin, och ser att allting är viktigt för kvaliteten på förskolan.

Jag ser trots allt mer fördelar med att komma från verksamheten än att komma utifrån. Jag var på det klara med vilka utvecklingsområdena var. Det gjorde att vi inte tappade fart. Till exempel har vi ett mottagningskök. Det gör att det blir mycket kökshantering. Traditionellt har vi alla delat på det. Det tycker jag är idiotiskt. Det är resursslöseri att låta förskollärare stå och diska när det är så stor brist på dem. En av de första sakerna jag gjorde var att skapa en tjänst som halvtid i köket och halvtid barnskötare. Det var en lättnad för förskollärarna. De kunde släppa köket utan att känna dåligt samvete för det.

 

Läraren Veronica: Min kollega var inte rätt typ för jobbet.

Vi hade jobbat väldigt tätt. Jag tycker hens kvaliteter som lärare var väldigt bra. Hen var en bra ledare i klassrummet. Men rektorsrollen kräver en annan personlighetstyp.

Det gick väldigt snabbt. Det var först ett vikariat som övergick till ett fast förordnande. Vi var många som var förvånade över att tjänsten aldrig utlystes. Hen hade inte gått någon rektorsutbildning och hamnade mitt i en stor omorganisation. Det var turbulent och hens kompetens ifrågasattes.

En del tycker att rektorn ger vårt arbetslag fördelar.

Rektorn var bra på att stötta de som blev sjukskrivna på grund av hög arbetsbelastning eller behövde handledning. Men hen har inte tid för det pedagogiska ledarskapet och är konflikträdd. I början klarade hen inte av att ta beslut över sina ”kompisars” huvuden. I stället lyftes alla frågor ett steg högre upp. Det gjorde att möjligheten att skapa förtroende mellan rektor och medarbetare gick långsamt.

I den turbulens som uppstod hade det nog varit bättre med en extern rektor utan så många relationer att förhålla sig till. Och det var många i personalgruppen som inte förstod hens nya uppdrag. Ett tydliggörande av rektorers och medarbetares roller är nog A och O i en sådan här situation. För generellt sett tror jag det kan vara bra med en rektor som känner organisationen och personalen.

Min relation till rektorn fungerar bra, men andra lärare på skolan kan tycka att hen ger vårt arbetslag fördelar på grund av att vi tidigare varit kolleger.

Hen har stannat kvar i flera år som rektor och växer i sitt uppdrag. Kanske blir man mer trogen sin skola om man först varit lärare där och sedan blir rektor.

 

Rektorn Merja: När de bjöd in till after work frågade de inte mig.

När kollegerna föreslog att jag skulle bli ny rektor kunde jag inte tacka nej. Efter 15 år är jag fortfarande kvar.

Det var så klart smickrande att kollegerna ville det. De sa att jag i min roll som arbetslagsledare både hade varit ett bra stöd för dem och gjort mycket för elevernas bästa. Jag tänkte att jag inte hade något att förlora, jag hade ju kollegerna med mig.

Jag fick snabbt begränsa de kollegiala och privata relationerna. Det var svårt att vara en tydlig ledare och kompis samtidigt. Jag hamnade direkt på andra sidan. Det hände att tidigare kolleger bjöd in till after work utan att fråga mig. En del av mig kände ett sting, att nu blir jag utanför. En annan del av mig kände att det var skönt. Det blev lättare att ha en professionell hållning.

Några av medarbetarna har jag behållit en privat relation med. Vi har haft en tydlig uppdelning mellan det privata och våra yrkesroller och sagt att våra nya roller inte ska påverka vår vänskap.

Det har varit en del jobbiga situationer. Bland annat var det en kollega som absolut inte ville ha den klass hon fick. En annan gång hade en lärare gjort ett rejält felsteg och från ledningen var vi tvungna att ge en tillrättavisning. Det gjorde att det blev frostigt och en del sura miner.

Det fanns också förväntningar att jag skulle stå upp för medarbetarna. Det hade jag gjort tidigare. Men det som de tyckt var så bra när jag var arbetslagsledare, att jag var rak och tydlig, blev nu jobbigt. För nu var det jag som var ledningen.

Inom ett år hade en stor del av personalstyrkan bytts ut. Allt funkade och det var inga direkta konflikter. Men många kände sig obekväma med en ledning som ville styra upp mycket. Jag tog det inte personligt. Jag hade ingen dålig kontakt med någon av dem och några har återvänt. Men det är klart att jag rannsakade mig själv och frågade mig vad jag hade gjort för fel.

Med åren har jag förstått att medarbetarna uppskattar att jag har ett tydligt ledarskap. Även om de inte håller med mig är de glada över att veta vad som gäller och att jag som rektor står för vad jag har sagt.

Den främsta fördelen med att komma underifrån var att jag inte behövde lägga tid på att lära känna verksamheten. Jag kunde gå direkt på den pedagogiska utvecklingen. Det finns också ett inbyggt mandat när man kommer från verksamheten. Medarbetarna vet att jag har förståelse för den situation som just vi har.

Personerna heter egentligen något annat.

ur Lärarförbundets Magasin